18 décembre 2014
Avec une activité à l’étranger, des collaborateurs en déplacement, des sites implantés dans des pays distants, l’entreprise qui s’internationalise s’expose à un ensemble de risques nouveaux. Gilles Sviga, Directeur de la Sûreté à l’international d’Orange détaille le rôle de supervision de la sûreté.
La sûreté se pense en amont du projet d’internationalisation
La sécurité est une obligation pour toute entreprise. Lorsque cette entreprise prend une dimension internationale, elle doit intégrer de nouveaux réflexes et une politique dédiée pour garantir la sécurité de ses équipes et de ses sites.
Gilles Sviga, Directeur de la Sûreté à l’international d’Orange, en témoigne : « la sûreté doit être intégrée dès l’origine du projet de déploiement à l’international. Ne serait-ce que parce qu’elle représente un coût qu’il faut prévoir, que ce soit pour un chauffeur, un vigile, une pièce de confinement… ».
Les mesures à mettre en place dépendent évidemment de la nature des activités de l’entreprise, mais pas seulement. Gilles Sviga prend l’exemple d’Orange : « Orange peut potentiellement être perçue dans certains pays comme un symbole de la France, et à ce titre constituer une cible. Le risque, en l’occurrence, ne porterait pas sur la nature de son activité mais sur sa nationalité ».
Nourrir une veille continue et personnalisée
Avoir une vision d’ensemble de la situation mondiale est indispensable pour évaluer la pertinence d’envoyer des collaborateurs en mission à l’étranger ou pour mesurer les risques encourus par les collaborateurs expatriés.
Mettre en place une veille afin de rester informé à tout moment des événements qui se déroulent dans chaque pays est la première chose à faire. Pour nourrir cette veille, il existe des sources d’information prêtes à l’emploi, comme les recommandations du Ministère des Affaires étrangères. Mais cela ne saurait suffire.
« Prendre une information globale et standardisée n’a que peu intérêt. Chaque entreprise doit faire sa propre évaluation en fonction de ses enjeux et de son contexte ».
Cette veille doit être complète et couvrir, outre le risque terroriste, la criminalité, les désordres intérieurs tels que les manifestations, mais aussi les risques sanitaires.
Avoir une vision d’ensemble de la situation mondiale est indispensable pour évaluer la pertinence d’envoyer des collaborateurs en mission à l’étranger ou pour mesurer les risques encourus par les collaborateurs expatriés.
Mettre en place une veille afin de rester informé à tout moment des événements qui se déroulent dans chaque pays est la première chose à faire. Pour nourrir cette veille, il existe des sources d’information prêtes à l’emploi, comme les recommandations du Ministère des Affaires étrangères. Mais cela ne saurait suffire.
« Prendre une information globale et standardisée n’a que peu intérêt. Chaque entreprise doit faire sa propre évaluation en fonction de ses enjeux et de son contexte ».
Cette veille doit être complète et couvrir, outre le risque terroriste, la criminalité, les désordres intérieurs tels que les manifestations, mais aussi les risques sanitaires.
« La sûreté doit être intégrée dès l’origine du projet de déploiement à l’international »
Diffuser une information utile et applicable
La visibilité sur les risques ne sert à rien si des recommandations concrètes ne sont pas transmises aux collaborateurs. Le Directeur de la sûreté internationale veille à mettre à disposition là où elle est utile une information analysée, contextualisée et triée.
Cette information doit être concrète et concise pour être rapidement exploitable. « Inutile de se lancer dans la composition d’une bible épaisse dont le contenu ne sera jamais appliqué », conseille Gilles Sviga. « L’information peut se livrer sous forme de fiches pratiques qui proposent des réponses à des situations précises, ou un retour d’expérience sur un évènement grave survenu dans un pays ».
Gestion en cas de crise avérée
Lors d’une crise déclarée dans un pays étranger, le Directeur de la sûreté à l’international a le double rôle d’accompagner les cellules locale et au siège. « On ne pilote pas une crise à distance. Le pilotage de la crise n’appartient pas seulement au manager qui est sur place, c’est un exercice à deux mains avec sa ligne managériale au siège ! Ce que peut le Directeur de la sûreté en revanche, c’est apporter des éclairages précis, juger la situation sur les faits, sans passion et avec du recul ».
La visibilité sur les risques ne sert à rien si des recommandations concrètes ne sont pas transmises aux collaborateurs. Le Directeur de la sûreté internationale veille à mettre à disposition là où elle est utile une information analysée, contextualisée et triée.
Cette information doit être concrète et concise pour être rapidement exploitable. « Inutile de se lancer dans la composition d’une bible épaisse dont le contenu ne sera jamais appliqué », conseille Gilles Sviga. « L’information peut se livrer sous forme de fiches pratiques qui proposent des réponses à des situations précises, ou un retour d’expérience sur un évènement grave survenu dans un pays ».
Gestion en cas de crise avérée
Lors d’une crise déclarée dans un pays étranger, le Directeur de la sûreté à l’international a le double rôle d’accompagner les cellules locale et au siège. « On ne pilote pas une crise à distance. Le pilotage de la crise n’appartient pas seulement au manager qui est sur place, c’est un exercice à deux mains avec sa ligne managériale au siège ! Ce que peut le Directeur de la sûreté en revanche, c’est apporter des éclairages précis, juger la situation sur les faits, sans passion et avec du recul ».
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