quel "ROI" pour le PPM ?

le PPM d’accord, mais avec quels objectifs, intérêts, challenges et retour sur investissement ?

Lors de la journée du management de projet chez Microsoft, j’avais eu le plaisir de recevoir Sébastien Cognet, Directeur Marketing & Offres, ISPA Consulting.

Comment parler de projets aujourd’hui sans parler de Management de Portefeuilles de Projets (PPM) ?

Ce processus, ou concept, ou discipline s'avére pourtant majeur pour les projets. Dans les organisations innovantes, il décide de leur naissance, leur(s) révision (s) ou parfois leur mort...

mais justement qu’est-ce que le PPM, quels en sont les objectifs, quel en est l’intérêt pour une organisation ?

Le management de portefeuille projets est la discipline traitant des projets pris d'un point de vue global dans un but de sélection et d'arbitrage. Le PPM vise à « faire les bons projets » quand le management de projets s’attache surtout à bien faire les projets. L'apparition du management de portefeuille projet comme discipline véritablement distincte du management de projet est relativement jeune (tout juste majeure). Ce processus décisionnel se révèle itératif car la liste des projets lancés et des nouvelles opportunités doit être revue et re-priorisée régulièrement.

Ceci étant posé, nous nous sommes intéressés aux retours sur investissements (ROI) d’une telle démarche et aux challenges auxquels doit faire face une organisation pour «bien faire du PPM ».

les gains, générateurs de ce ROI, sont issus de différents axes :

• Meilleure utilisation des ressources
• Accroissement de la productivité
• Amélioration de la qualité projet et de l’analyse des risques
• Meilleure visibilité de l’avancement des projets en interne et de la visibilité de l’activité (pour le client)
• Réduction du coût en main-d’œuvre externe
• Prise de décision mieux informée
• Élimination de systèmes et applications redondants
• Performance individuelle accrue

des risques peuvent survenir dans le déroulement de la dynamique PPM, et ont pour conséquences :

• Atteinte incomplète ou partielle de certains objectifs, donc réduction des bénéfices associés
• Surcoût du projet, donc augmentation de l’investissement nécessaire
• Retard dans le projet, donc dans la génération des bénéfices

lancer une dynamique PPM, demande donc de répondre à 3 préoccupations :

1. Concevoir une organisation simple et efficace : un unique PMO Central avec des instances de décision claires

2. Industrialiser les processus par le déploiement pragmatique de solutions logicielles : Gestion des Demandes, Gestion de Portefeuilles de Projets, Gestion Budgétaire, Management de Projets…

3. Animer le pilotage de façon évolutive et adaptée aux besoins de l’entreprise

Quelle quatrième préoccupation ajouteriez-vous ?

(l'illustration de ce billet a été réalisée par Christelle Fritz avec sa technique de prise de notes graphiques)

Michel Operto