livrez dans les temps avec la méthode de la chaine critique

La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes élaborée dans l'industrie mérite que nous nous y intéressions de très près en management de projet. Je vous brosse un portrait forcément minimaliste de ce que j'ai personnellement retenu d'une session de présentation réalisée par Éric Robin dans le cadre dePMI France Sud et à laquelle j'ai eu la chance de participater.

La chaîne critique, basée sur la théorie des contraintes, propose de nouvelles règles de gestion pour l'accès aux ressources critiques afin d'améliorer la performance globale de nos projets.

Comme nous le rappela le présentateur, le mode opératoire actuel est souvent celui-ci :

• Pour respecter les délais globaux, le management insiste pour que chaque tâche respecte le planning
• Pour respecter ces engagements, chaque responsable de tâches ajoute une marge de sécurité sur chacune de ses tâches
• L'avancement est mesuré en fonction du dépensé (temps et investissements) en rapport au reste à faire
• Les plannings sont de plus en plus détaillés aboutissant à une myriade de tâches individuelles
   

Mais ceci améliore-t-il réellement les résultats globaux du projet?

Pas nécessairement, et un effet inverse est même très souvent obtenu.

Tout d'abord parce que l'on ne peut ignorer qu'une tâche projet est difficile à estimer car il s'agit souvent de produire un livrable qui n'a jamais été réalisé auparavant.

Il y a donc une large différence entre une estimation réaliste et la réalité comme le rappelle les courbes ci-dessous.

Force est de constater que  l'approche que supporte le mode opératoire actuel induit des marges de sécurité très importantes lorsque l'on cumule des marges prises au niveau de chaque tâche.

Et en plus, elles sont gaspillées !

En effet, Éric nous rappela quelques-uns des syndromes classiques qui génèrent les gaspillages :

• La loi de Parkinson consiste à utiliser tout le temps imparti à une tâche.
  Le syndrome du calendrier consiste à attendre la date prévue pour démarrer une tâche même critique.
• Le syndrome de l'étudiant : conscient qu'il a plus de temps que nécessaire devant lui pour réaliser une tâche, l'étudiant en reportera le départ pour faire d'autres choses qui l'intéressent davantage.
• Le multitâche qui provoque des déperditions de concentration dues aux fréquents arrêts-reprises.

Quel est ce nouveau mode opératoire que nous propose la Théorie des Contraintes ?

Commençons par nous focaliser sur l'identification des ressources critiques (les maillons faibles, les goulets d'étranglement, les files d'attente qui s'allongent...) et calculons pour chaque projet, livrable et tâche qui consomment ces ressources les retours de valeur qu'elles produisent.

En marketing produit, le meilleur produit serait celui qui génère le plus de chiffre d'affaire au regard de l'heure de cette ressource critique. En management de projet, le meilleur planning est celui qui saura optimiser l'utilisation de ses ressources critiques.

Ensuite, recentrons-nous sur l'important qui, en matière de planning, est de respecter le délai global.

Pour se faire, nous:

• Intégrons au chemin critique (le « critical path ») les contraintes de ressources.
• Réduisons les marges de sécurité de chaque tâche et mutualisons les marges de sécurité dans un tampon de projet et des tampons auxiliaires.
• Réexaminons l'enchaînement des tâches des projets pour minimiser le multitâches.
• Et implémentons un nouveau suivi de projet qui reflétera notre nouvelle approche.