Lors de la mise en place d'un management de portefeuille de projets informatiques chez Equant, il y a déjà quelques années, j'ai constaté que les plus importants apports de valeur pour nous furent les suivants :
1. L'inventaire permit de mettre en évidence l'ensemble des projets demandés à l'IT. Alors que la vue était jusque là très fragmentée, par business unit ou par processus, tout le management de la société a partagé une même visibilité de la totalité des demandes. Donner de la visibilité a permis de forcer des choix parmi la foultitude de projets et de s'aligner et planifier dans le temps par rapport à de grandes directions stratégiques connues de tous.
2. L'implication du senior management (comité exécutif) fut absolument nécessaire. Je pense d'ailleurs qu'il faut les impliquer dès le départ pour définir ensemble les critères de sélection des projets. Dans mon expérience, ce furent: impact business, retour sur investissement, coûts, risques techniques et business.
3. Les critères de sélection, limités à cinq, furent primordiaux. Ces critères doivent être simples, non ambigus, agréés par tous, présentés de manière synthétique, et il faut tout le temps garder à l'esprit que CE NE SONT QUE DES INDICATEURS. Le management s'en sert pour décider, avec sa compréhension du business et des enjeux stratégiques, de l'opportunité de lancement de nouveaux projets et programmes et des arbitrages entre ceux-ci.
4. L'outillage de management de portefeuille a eu son importance mais de simples fichiers Excel suffirent dans un premier temps. Ce choix de la simplicité m'a évité de me laisser emporter par les riches fonctionnalités de ce type de logiciel de gestion de portefeuille de projet (PPM: Project Portfolio Management).
5. Rien n'est jamais acquis! Des changements au sein du comité exécutif, dans l'environnement business, la compétition, la situation financière... sont autant de risques de remise en cause des critères de sélection et du management de portefeuille lui-même. En effet, en période de crise, les vieilles habitudes reprennent facilement le dessus et l'on risque d'en revenir à l'approche où celui/celle qui crie le plus fort (ou qui est dans une position dominante) obtient la priorité pour ses projets.
Un article de Miley W. Merkhofer traduit en Français donne quelques pistes pour discuter des avantages de la mise en place d'un management de portefeuille de projets.
Avez-vous des expériences à partager sur ce sujet ?
I've been leading IT projects for more than 20 years at telecom and computer manufacturers: Thomson Sintra, Digital Equipment, NCR, Nortel Networks, Orange Business. My passion is Project Management and leadership and I run a blog on the PM best practices at http://dantotsupm.com/