Les réseaux sociaux d’entreprise se déploient grâce à une culture de transparence, de coopération entre les salariés, et de simplicité dans les échanges. Cela pousse certains managers en dehors de leur zone de confort. Les RSE peuvent empiéter sur le domaine traditionnel des managers, mais les remplaceront ils ?
Les réseaux sociaux sont emblématiques de la mise « à plat » de l’entreprise
La mise en place d’un réseau social donne une bouffée d’oxygène à tous les salariés qui ont du mal à accéder à l’information ou aux compétences de leur entreprise. Bien sûr la taille des entreprises, leur dispersion géographique, les pratiques managériales parfois en silo sont autant de bonnes raisons d’utiliser les RSE, même s’il demeure que cette mauvaise « auto-connaissance » de l’entreprise ne permet pas toujours de mobiliser les meilleures ressources disponibles pour faire avancer un dossier.
La connaissance des autres via leurs activités, leurs projets ou leurs centres d’intérêt et la simplicité de la mise en relation avec un collègue inconnu, est une évolution précieuse dont la valeur ne fera qu’augmenter à mesure que les organisations et les compétences évolueront. Les réseaux sociaux sont emblématiques de la mise « à plat » de l’entreprise, du « any to any ». Ils cassent les murs et sont plébiscités. Ce qui est intéressant c’est qu’ils nous aident à mieux lire notre activité : où sont la connaissance et l’expertise, quels sont les réseaux informels, …
RSE : les effets sur le management
Il n’y a rien de très compliqué dans tout cela, mais les effets sur le management de l’entreprise peuvent être très importants, et je vais prendre trois exemples pour illustrer cela :
1. Une aspiration au collaboratif, voire à l’auto-organisation
Ce qui se passe est simple : on découvre l’outil puis le contenu, et très rapidement on réalise l’intérêt professionnel que l’on peut en tirer. Avec bien sûr les premières interrogations lorsqu’il apparaît que oui, clairement, il y a telle personne ou telle équipe que je ne connaissais pas et qui pourrait m’aider : la tentation est grande d’en profiter !
Cette démarche simple, assez naturelle même, peut s’avérer tout à fait orthogonale à la logique d’organisation : certes madame Y à Atlanta pourrait aider mais :
- ce n’est pas son job,
- elle travaille pour une autre division,
- son manager n’est peut-être pas d’accord,
- quelle rémunération pour le temps et le travail accordés ?
…et si finalement chaque employé peut s’auto-organiser et s’auto informer, le manager ne perd-il pas certaines prérogatives ?
Donc la mise à plat « virtuelle » créée par les réseaux sociaux induit une tension avec les organisations essentiellement tournées sur elles-mêmes. La capacité à s’auto-organiser sur un projet, à organiser les choses en mode collaboratif intra-entreprise suscite des attentes en termes de management. Les employés souhaitent que les pratiques managériales évoluent et, qu’à minima, elles s’adaptent à ces nouveaux modes de fonctionnement. J’ai vu des équipes se former ainsi, de manière spontanée, développer en autonomie un produit, le présenter au Consumer Electronic Show de Las Vegas et le déployer 18 mois plus tard chez un client.
Même si la tendance à aller vers le RSE est générale, elle ne va pas dans le sens du mode traditionnel de contrôle exercé par de nombreux managers, ce qui est un premier facteur d’inconfort.
2. Le management sous les spotlights
Le deuxième facteur d’inconfort provient du fait que, comme pour la prise de parole en public, l’expression sur les réseaux sociaux d’entreprise est visible soit dans une équipe, soit dans toute l’entreprise. Il est plus facile d’envoyer par mail une note à 3 ou 4 collaborateurs que de la poster à la vue de 10 ou 100 personnes qui vont peut-être la commenter, demander comment la décision a été élaborée, exprimer des critiques (positives ou non) sur le sujet.
De ce fait un certain nombre d’éléments qui composent le management (la communication d’équipe, l’implication des salariés, la délégation, l’ouverture, …) deviennent plus lisibles, y compris pour ceux qui ne font pas partie de l’équipe. C’est un élément d’information pour les salariés sur telle ou telle équipe, d’émulation également. Donc le management s’expose, comme pour la prise de parole en public : la salle réagit, ce qui est plus riche et aussi plus exposé. Là encore ce n’est pas le style de tout le monde !
3. Qui gère, anime, contrôle ?
Enfin le déploiement d’un RSE sollicite les managers. Car si tout collaborateur (y compris le manager) peut aller sur le réseau social en « consommateur » (c’est-à-dire qu’il se connecte, fait des recherches, regarde ce qui se passe, réagit éventuellement), le manager qui décide de créer un espace collaboratif ou un fil de news (et on vient de voir que la tendance l’incitera à le faire s’il n’y va pas spontanément) doit se poser les bonnes questions: pourquoi fais-je ça, qu’est-ce que je souhaite communiquer, comment annimer cet espace, comment embarquer toute l’équipe… C’est pourquoi la DRH de Orange a créé un programme de formation destiné spécifiquement aux managers.
Conclusion
Il faut être lucide sur le fait que l’introduction d’un réseau social influence les attentes des salariés sur le mode de management de l’entreprise. Cela n’a rien de dramatique mais il faut en être conscient, et ma conviction est que la digitalisation est une fantastique occasion de revoir les modes de fonctionnement de l’entreprise et les pratiques managériales pour préparer les futures évolutions des modes de travail.
Quant à savoir si les réseaux sociaux sont une menace pour le manager, il me semble qu’au contraire ils vont renforcer son rôle et enrichir son périmètre d’action. Les RSE opèrent dans la sphère de la communication, de la collaboration, de la circulation de l’information. Le domaine de la prise de décision quant à lui est différent, d’ailleurs c’est probablement l’émergence de l’intelligence artificielle qui constituera le défi majeur pour les managers dans les années à venir.
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Guillaume
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J’ai commencé à travailler pour SITA/Equant dans le domaine de la planification de réseaux ATM et IP à Paris. Puis à Rennes comme responsable de l’ingénierie des services (VPN, téléphonie IP,…) puis des offres sur mesures pour les multinationales. Après un retour à Paris où au sein de la Line of Business Home je m’occupais principalement du support aux pays africains, j’ai rejoint les Orange Labs en tant que directeur des laboratoires internationaux, avant de prendre la direction du domaine de recherche Entreprise Digitale à Orange Labs Recherche.